Creando Estándares Efectivos

Una de las interrogantes más comunes que nos hacen cuando caminamos a lo largo de las instalaciones de organizaciones alrededor del mundo es ¿Por qué los estándares que creamos no generan los resultados esperados?

Esta frustración se debe a la falta de beneficios del esfuerzo invertido por bien intencionados líderes en la creación de estándares que deberían incrementar la eficiencia de sus operaciones o reducir defectos o problemas de calidad. Sin embargo, en muchos casos, los estándares terminan como papel decorativo a lo largo de las líneas de producción.

Debemos reconocer que la creación de estándares es solo una parte de un proceso más completo de estandarización que se debe entender y gestionar en su totalidad para cosechar los beneficios esperados.

Ideas equivocadas acerca de los estándares

Existen muchas ideas equivocadas acerca del propósito y uso de los estándares. Una de las más perversas y difíciles de cambiar es creer erróneamente que los estándares son creados para que los operarios puedan revisarlos y no olvidarse cómo hacer su trabajo apropiadamente.

En la práctica un operario típico, después de ser entrenado y de repetir el trabajo por algunos días, no necesita revisar el estándar para hacer un buen trabajo. ¿Entonces para que realmente sirven los estándares? Por ejemplo, en Toyota y otras empresas que usan exitosamente los estándares, estos están cerca del área de trabajo, no para que el operador lo revise constantemente, si no para que los supervisores, jefes de grupos e ingenieros los usen como herramienta de gestión de adherencia y mejora de procesos.

Los estándares son herramientas para que los supervisores apoyen a los operarios a cumplir sus metas y luego superarlas. Son mecanismo de resolución de problemas que permiten identificar las causas de desviaciones en el proceso debido a materiales, mano de obra, método o maquinaria. Líderes deben usar los estándares en su día a día para resolver problemas para prevenir productos defectuosos o cumplir metas.

la falta de adherencia a los estándares se debe típicamente a 3 posibles condiciones:

• La “mala calidad” de los estándares. En este caso, “calidad” se refiere a las características que estándares efectivos deben tener más allá de seguir una plantilla o formato para presentarlos. Los estándares efectivos incluyen información relevante, crítica en relación con el proceso documentado para identificar desviaciones, las consecuencias de estas y los pasos como retornar a la condición “normal.” Sin embargo, en nuestra experiencia, es extremadamente frecuente, encontrar lindos estándares, con fotos y abundante información, pero que lamentablemente son irrelevantes para eliminar desviaciones en el día a día.
• La falta de conocimientos o habilidades de los empleados. En este caso no es la “calidad” del estándar, sino la “calidad” de las habilidades. Si una empresa tiene problemas en relación con las habilidades de sus empleados, entonces enfrentan un problema mayor, que no solo afectaría la adherencia de estándares, pero todas las otras funciones en la empresa. En la mayoría de los casos, felizmente, no es la “calidad” de las habilidades de los empleados; si no la “calidad” de cómo los estándares son creados y enseñados; por ejemplo, estándares deben crearse con los empleados que los ejecutan; identificando qué aspectos del proceso en el día a día crean desviaciones y cómo prevenir que ocurran. En ese sentido, los estándares deben entenderse como documentos “vivos” y no escritos en piedra
• La falta de rutinas de adherencia de procesos como parte de las actividades diarias de los líderes. Las rutinas de adherencia son la principal herramienta de supervisión que los supervisores, jefes de turno, ingenieros deben usar para identificar desviaciones y así prevenir que los errores se conviertan en pérdidas de productividad. En general, supervisar se basa fundamentalmente en la creación y uso de estándares efectivos. Un punto importante que cubriremos más adelante.

Estas 3 condiciones mencionadas resaltan un hecho común y crónico en muchas organizaciones: la falta de entendimiento de cómo crear estándares efectivos y cómo usarlos apropiadamente.

El Propósito de los Estándares de Producción

Entendamos que el propósito final de los estándares es mejorar nuestra productividad: menos productos defectuosos, costos, atrasos en la entrega de nuestros productos, accidentes y mayor satisfacción de nuestros empleados. Para esto, los estándares se apalancan en dos rutinas esenciales que permiten:

1. Crear procesos más estables, o sea reducir la variabilidad de los procesos eliminando las causas que generan desviaciones a través de RUTINAS DIARIAS o del ciclo SDCA por sus siglas en inglés de Estandarizar-Hacer-Validar-Ajustar; y
2. Mejorar los procesos, identificando oportunidades de mejora a través de RUTINAS DISRUPTIVAS o del ciclo PDCA por sus siglas en inglés de Planear-Hacer-Validar-Ajustar

Gráfico 1

Creando procesos más estables

La variabilidad en los procesos, o llamada “mura” en el léxico Lean, es una de las principales causas de baja productividad en las organizaciones. La variabilidad genera picos de stress y luego picos de tiempo ocioso, llamados “muri” y “muda de espera” respectivamente.

Los picos de stress hacen que las personas y maquinaria trabajen más allá de los límites normales. El stress en las personas, trabajar en turnos largos por periodos extensos sin descanso, genera potencialmente mayor número de errores humanos por cansancio o fatiga que se traducen en producto defectuoso, menor rendimiento e inclusive accidentes. El stress en las máquinas, si las máquinas también sufren de stress, crea paradas imprevistas, producto no conforme debido a fallas por falta de mantenimiento preventivos que no se realizan porque no hay tiempo para hacerlos.

Entonces, la variabilidad crea sobrecarga o stress en las personas y máquinas, y está a la vez crea desperdicios que finalmente impactan la productividad. Para combatir la variabilidad, rutinas deben establecerse para detectar y luego corregir desviaciones – Los estándares permiten que estas rutinas funcionen.

Gráfico 2

Mejorando los procesos

Los estándares se usan como las líneas base para identificar qué debemos mejorar y luego de la mejora como las líneas deben operar. Taichi Ohno, el creador del Sistema de Producción Toyota, reconoció la relevancia de los estándares en la mejora continua al repetir frecuentemente: “no hay mejora continua sin estándares.” Si queremos mejorar nuestros procesos, el primer paso es entonces crear estándares.

Sin embargo, muchos aún no ven los estándares como el primer paso de la mejora continua. Por ejemplo, si queremos mejorar un proceso que genera continuamente productos defectuosos, nuestro primer requerimiento debería ser por el estándar del proceso para poder ir y observar directamente la operación y así entender qué desviaciones ocurren. Intentar mejorar un proceso sin saber que es “normal” es como ser el coach de un equipo de fútbol y pretender organizar los jugadores para el siguiente encuentro sin saber las reglas del juego. Si el proceso no tiene un estándar, lo que queda es tratar de entender como el proceso debería funcionar –secuencia de pasos, los puntos críticos que generan defectos –  en base las experiencias de quienes estén en ese momento tratando de resolver el problema. Al final, estamos crear una versión rápida del “estándar” que no se tiene, que será, en el mejor de los casos, una versión incompleta y muchas veces es una versión errada.

La falta de estándares hace que la mejora de procesos sea una actividad larga, difícil, dolorosa, lo que llamamos un “parto mental”; no una experiencia grata. Sin embargo, si hubiese un estándar, el líder podría rápidamente usarlo para analizar los puntos críticos del proceso con los operarios e ingenieros – impulsar ideas de mejoras, reducir el tiempo de discusión y permitir el descubrimiento de mejoras de manera más efectiva.

Gráfico 3

Rutinas diarias: como estabilizar los procesos

La creación de estándares es esencial para la gestión de rutinas diarias que permiten a los líderes y supervisores estabilizar sus procesos. Corresponde a 3 rutinas específicas:

Rutina 1. Definir y comunicar expectativas a través de la creación de estándares.

– Estándares son expectativas documentadas en la obtención de resultados y en la ejecución de procesos que permiten autocontrol, evitan micro gestión y racionalizan efectivamente el tiempo de los líderes. La ausencia de estándares incrementa el riesgo de que las expectativas se mal entendidas entre los miembros de un mismo equipo, generando pérdidas de rendimiento.

• Para que los estándares sean respetados, deben ser entendidos y la mejor forma de alcanzar entendimiento es crear los estándares colaborativamente – Por eso, líderes y operarios deben crear los estándares juntos. No montar una “línea de ensamblaje de estándares” usando terceros y/o practicantes de manera independiente. Este abordaje en la creación de estándares “parece” eficiente pero es ineficaz – crea frustración entre los operarios y priva al supervisor del rol de líder y de la oportunidad de aprender los procesos bajo su responsabilidad.
• Puedo imaginar que muchos de ustedes en este momento están argumentando el hecho que “vuestros supervisores no tienen tiempo para crear estándares”. En realidad, sus supervisores no tienen “tiempo” porque no tienen estándares. Ellos usan todo su tiempo resolviendo problemas por falta de estándares! Una operación sin estándares constantemente va a tener paradas, defectos por errores, mal entendimientos u olvidos. Adicionalmente, estándares bien hechos, son un ahorro tiempo de supervisión por que permite que cada miembro de su equipo reconozca cuales son expectativas acerca de la calidad y ejecución de su trabajo.
• Finalmente, cuando los estándares son creados por el supervisor y los operarios, incrementan la confianza de los operarios en si mismos y en su líder y la autoconfianza del líder en su conocimiento del proceso.

Rutina 2. Conocer los puntos críticos que no deben fallar para que la operación pueda completarse sin accidentes, sin defectos, en el tiempo y en el costo asignado,

• Los estándares son la plataforma para documentar esos puntos críticos del proceso, consensuados y así compartirlos con todos
• Para eso, el primer estándar a usar es la Hoja de desglose de trabajo; que cuenta con 3 elementos, secuencia de los pasos mayores, el QUE, 2. los puntos críticos de cada paso mayor, el CÓMO, y 3. los efectos si existe una desviación en los puntos críticos, el POR QUÉ. Lamentablemente muchos estándares, documentan lo obvio incluyendo fotos o detalles superficiales sin describir los puntos que hacen que el trabajo termine bien o mal.
• El segundo estándar a usar es la instrucciones de trabajo que adiciona a la Hoja de desglose los siguientes elementos: 1. Los responsables de aprobación, de ejecución y de verificación, el QUIÉN. 2. la frecuencia de ejecución del estándar y su respectiva duración, el CUÁNDO 3. El lugar específico donde ejecutar estándar, el DÓNDE.
• La Hora de desglose de trabajo y las Instrucciones de trabajo son dos documentos que se crean a través de la aplicación de las 5W1H, que corresponde a responder 6 preguntas por sus siglas en inglés – Que, Por qué, Quien, Cuando, Donde, Como.

Rutina 3. Corresponde al entrenamiento que los líderes deben organizar y participar con el propósito de TRANSFERIR el conocimiento identificado en los estándares.

• Un beneficio importante es que el líder de equipo a través del entrenamiento, aprende enseñando a su equipo y así puede proveer soporte cuando sea necesario
• El proceso de transferencia de conocimiento empieza con la preparación del entrenamiento. Como Abraham Lincoln dijo “si tengo 8 horas para cortar un árbol, pasaría 6 horas afilando mi hacha”, para entrenar exitosamente, es necesario una preparación detallada que debe incluir (1) La creación de la Matriz de habilidades que es simplemente la definición de a quien entrenar, en qué estándar requiere ser entrenado y cuando será entrenado, y (2) La preparación para que el lugar de trabajo se encuentre en condiciones óptimas y tener las herramientas y materiales apropiados. Programas de entrenamiento con pobre preparación, generan baja efectividad en la adherencia de los estándares.
• Finalmente durante el entrenamiento es necesario (1) que los operarios estén receptivos, (2) que los líderes demuestren la aplicación del estándar en la Gemba y enfatizan los puntos críticos y expongan los efectos de no cumplir con los puntos críticos, (3) que operarios realicen el estándar, especificando cada uno de los puntos críticos y sus efectos las veces necesarias hasta obtener un buen rendimiento; y (4) que el líder de seguimiento al operario, corrigiendo errores y brindando el soporte hasta obtener buena adherencia al estándar.

Recuerden SI ALUMNO NO APRENDIÓ, SENSEI NO ENSEÑO

Gráfico 4